La co-creazione del valore di un servizio

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L’innovativo approccio di Crea International: una case history

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Il senso della creatività e del design

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La fase generativa di idee per nuovi …

Social design thinking: why, how, what

Nel Quaderno #2 di Making Weconomy, Luisella Peroni, Senior Manager Community Logotel, racconta il senso del “social design thinking” alla base dei meccanismi delle business community e, più in generale, dei “tessuti aziendali collaborativi”. Riprendiamo la versione integrale dell’articolo:

“Abbiamo inventato le tecnologie sociali, a quando le organizzazioni sociali?”. Questa era una delle questioni poste da Marina Gorbis, direttrice dell’Institute for the Future di Palo Alto.
Già: da dove cominciamo? All’inizio ci si è detti: “basterà la tecnologia”. Ma sarebbe un processo tautologico: la tecnologia è “solo” un fattore abilitante, non può essere sia la domanda, sia la risposta. Allora siamo tutti (ri)partiti dai manager. Come recitava una pubblicità: “ti piace vincere facile, eh?”…
Seriamente: non credo nell’affermazione che basti sensibilizzare i manager per diffondere una cultura organizzativa sociale. E non basta nemmeno “insegnare” loro – posto che lo si possa insegnare – ad essere leader coinvolgenti, coraggiosi, guidati da una forte visione personale e, per giunta, esperti di dinamiche 2.0.

Certo, i manager possono ostacolare le tecnologie sociali. Ma, all’opposto, nemmeno i manager che ritengono sufficiente il solo utilizzo massiccio dei social network possono bastare, da soli, a portare la bandiera del 2.0 in azienda.
Il motivo è anche qui tautologico, e risiede nella definizione stessa di “azienda”. Di solito le aziende sono costituite da feudi diversi, culture diverse, cerchi di potere diversi. Nelle aziende tradizionali, i manager troppo spinti verso le tecnologie sociali sono percepiti come un sottile pericolo permanente. Aumentano l’entropia. Perché se le persone già non vivono in una cultura collaborativa (a prescindere dai social network), le sollecitazioni verso le tecnologie sociali creano timore a chi, in questo momento, già si sente “titubante come i funamboli sotto il tendone del circo”, per citare Ulrich Beck. Anche perché la “netiquette” della condivisione di questi nuovi spazi tra ordini gerarchici diversi non è stata ancora scritta.

È insieme ai manager, quindi, che bisogna lavorare su tutta l’azienda creando, anche fisicamente, ambienti aziendali in cui le idee possano essere espresse e ascoltate. Inventare sì nuovi manager, ma anche progettare una nuova Comunicazione basata sullo storytelling dei dipendenti e una nuova Formazione basata sull’autosviluppo continuo, che catturi come un radar le migliaia di soft skills dei dipendenti.
Questo genere di “social design thinking” aiuterebbe inoltre a comprendere meglio i meccanismi profondi delle community aziendali. Meccanismi più difficili da capire che da descrivere, meccanismi “sorprendenti”, come dice Robert Wuthnow a proposito del nuovo volontariato.
L’assunto fondamentale di un certo modo di fare volontariato è: solo chi rinuncia a se stesso può aiutare gli altri. La dignità dell’aiuto e, quindi, della collaborazione risiede nel suo essere invisibile, ossia non riconosciuto. Le Business Community funzionano invece facendo leva su presupposti completamente diversi. Auto-affermazione e premura nei confronti degli altri non si escludono ma si includono, coincidono, si rafforzano e si arricchiscono reciprocamente. Non servono abnegazione, invisibilità ed eroismo per sostenere organizzazioni sociali. Servono tessuti aziendali collaborativi.

Approfondisci con il libro di Ulrich Beck “I rischi della libertà”: http://goo.gl/xVvGo